銷售端要煤時，生產(chǎn)端沒有煤，正在停產(chǎn)檢修放假;銷售端不要煤時，生產(chǎn)端在開足馬力生產(chǎn);銷售端要A煤種時，生產(chǎn)端只有B煤種……由于組織方法和工作方式不同等原因，煤炭生產(chǎn)端和銷售端經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)、庫存、裝車和銷售不匹配的情況。

　　面對這一情況，今年以來，山西潞安集團(tuán)逐步將內(nèi)部資源有機(jī)整合，打通生產(chǎn)端、銷售端，實現(xiàn)資源共享、信息對稱、聯(lián)系緊密，勾畫市場導(dǎo)向型、業(yè)務(wù)集約化、管理專業(yè)化、資源共享化“一型三化”大營銷體系。

　　突破運力瓶頸，探索用集裝箱運煤

　　運力不足一直是潞安集團(tuán)煤炭營銷最大的瓶頸。

　　潞安集團(tuán)生產(chǎn)礦井地處鄭州鐵路局、北京鐵路局、太原鐵路局交叉點上，太焦線是其主要運輸通道，其所有裝車點全部分布在太焦線上。太焦線建于上世紀(jì)70年代，設(shè)計裝車能力只有3500萬噸/年，后經(jīng)鄭州鐵路局提升改造，裝車能力達(dá)到7000萬噸/年。晉東南地區(qū)煤炭生產(chǎn)相對集中，僅山西長治、晉城每年煤炭產(chǎn)量就在2億噸以上，而這些煤炭中的大部分都要通過太焦線運輸，所以太焦線常年處于飽和狀態(tài)。

　　更要命的是，潞安集團(tuán)處于太焦線末端，沿線各個點配完空車后才能輪到潞安集團(tuán)裝車。

　　“能不能通過邯長線運煤?”有人提議。邯長線在2015年改造后運輸能力有所提升，但邯長線由北京鐵路局管轄，加上不在“家門口”，潞安集團(tuán)想要通過邯長線運煤，要先打通鄭州鐵路局管轄的鐵路線與邯長線之間的5公里通道。通過邯長線運煤，鄭州鐵路局收取的鐵路費用里程不到3公里。因此，在運力緊張的情況下，鄭州鐵路局往邯長線運煤的積極性不高。

　　由于鐵路運輸?shù)南拗?，?005年開始，潞安集團(tuán)成立了用來銷售煤炭的公路公司。潞安集團(tuán)煤炭公路銷量在2014年達(dá)到2600萬噸，超過了煤炭鐵路銷量。但與鐵路運輸銷售半徑相比，公路運輸只能覆蓋生產(chǎn)礦井周圍300公里至500公里，且隨著環(huán)保壓力的增大，公路運輸受限與日俱增。

　　為此，潞安集團(tuán)將提升生產(chǎn)能力、裝車能力、通道運輸能力和鐵路運輸能力作為煤炭營銷的重中之重。

　　“我們對裝車流程進(jìn)行了優(yōu)化，要求各生產(chǎn)礦井優(yōu)先保證鐵路裝車、最大能力保證鐵路運輸?！甭喊策\銷總公司副總經(jīng)理馬曉紅說。

　　今年一季度，潞安集團(tuán)鐵路運量創(chuàng)歷史新高，日均增加150車(約3列)，日均裝車超過1100車，每列平均裝運煤炭3300噸。

　　除了突破運力瓶頸，潞安集團(tuán)在運輸方式上也大膽創(chuàng)新。2016年，潞安集團(tuán)與鄭州鐵路局、濟(jì)南鐵路局、山東天威煤業(yè)公司簽訂四方運輸協(xié)議，探索用集裝箱運煤，全年用集裝箱實際運煤超過60萬噸。

　　同時，潞安運銷總公司與日照國貿(mào)公司、日照港溝通聯(lián)系，增加噴吹煤銷量，把常村煤礦、余吾煤業(yè)等的優(yōu)質(zhì)噴吹煤運到港口，并通過中國(太原)煤炭交易中心網(wǎng)站，以競拍的方式確定銷售價格。截至目前，潞安集團(tuán)已經(jīng)通過日照港銷售噴吹煤20多萬噸。今年，潞安集團(tuán)預(yù)計通過日照港下水銷售噴吹煤不少于100萬噸。

　　整合銷售渠道，推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革

　　隨著潞安煤制油項目的“長大”，潞安集團(tuán)銷售的產(chǎn)品由原來單一的煤炭轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的煤、焦、油、化等產(chǎn)品。產(chǎn)品不同，銷售渠道和方式也不同。

　　潞安集團(tuán)有三種煤炭銷售模式，一是以潞安運銷總公司為主體的集中銷售，二是以潞新公司為主體的自主銷售，三是以整合礦井為主體、潞安運銷總公司和主體礦井進(jìn)行監(jiān)管的銷售。在油品方面，潞安集團(tuán)生產(chǎn)單位設(shè)定經(jīng)銷商經(jīng)營區(qū)域，經(jīng)銷商市場空間相對獨立。在化肥方面，潞安集團(tuán)下屬天脊集團(tuán)實行辦事處管理下的經(jīng)銷制，形成了獨具特色的天脊網(wǎng)絡(luò)銷售模式，共有300多個經(jīng)銷商，8000多個重點門店。

　　如何實現(xiàn)從生產(chǎn)導(dǎo)向往市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?各營銷部門如何資源共享?如何實現(xiàn)對人員組織、業(yè)務(wù)流程、客戶資源和信息技術(shù)的整合統(tǒng)一配置?這些問題一直困擾著潞安集團(tuán)。

　　為此，潞安集團(tuán)在煤炭銷售的基礎(chǔ)上增加非煤產(chǎn)品的營銷管理功能;整合銷售渠道，加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)辦事處、經(jīng)銷商和營銷網(wǎng)點的聯(lián)系，培養(yǎng)全能型營銷網(wǎng)絡(luò)和人才;融合營銷宣傳，推進(jìn)協(xié)同銷售。在非煤產(chǎn)品營銷中，潞安集團(tuán)增加煤炭產(chǎn)品相關(guān)內(nèi)容;統(tǒng)一信息平臺，推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)營銷，建立產(chǎn)品信息完備、營銷功能完善、服務(wù)體系完整、客戶體驗完美的統(tǒng)一營銷和信息服務(wù)平臺，實現(xiàn)各種產(chǎn)品售前、售中、售后一站式服務(wù)。

　　從去年開始，潞安集團(tuán)通過煤炭訂貨會對油品和焦化產(chǎn)品進(jìn)行推介宣傳，目前有幾家電力企業(yè)初步同意使用潞安太行潤滑油。

　　不過，在構(gòu)建大營銷格局中，潞安集團(tuán)碰到許多問題。例如，面對不同客戶怎么把信息資源整合到一個平臺上，讓煤炭營銷人員去推介油、化、焦等產(chǎn)品。

　　為此，今年以來，潞安運銷總公司成立了潞安運銷總公司調(diào)運中心。與原先只涉及鐵路運輸?shù)恼{(diào)度中心相比，新成立的調(diào)運中心職能范圍擴(kuò)大到鐵路、公路等營銷資源分配。

　　“以前，煤炭生產(chǎn)端和銷售端有各自不同的組織方法和工作方式，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)、庫存、裝車和市場需求不匹配的情況?！甭喊策\銷總公司調(diào)運中心主任趙家輝說。

　　潞安集團(tuán)一把手親自抓，以每月召開生產(chǎn)運銷一體化調(diào)度例會和每周四召開碰頭會的形式，把生產(chǎn)副礦長、經(jīng)營副礦長以及生產(chǎn)、調(diào)度、運銷、鐵運等部門的負(fù)責(zé)人組織到一起，及時協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)、庫存、裝車、銷售過程中存在的問題。

　　潞安運銷總公司撤銷了駐外辦事處和清欠部，成立了以產(chǎn)品品種劃分的市場服務(wù)和開發(fā)部，為每一個客戶配備了一個客戶經(jīng)理。

　　“原來客戶到潞安集團(tuán)買煤，從簽合同到發(fā)貨，得找不同的部門及不同的人。現(xiàn)在是一個口對外，所有的業(yè)務(wù)都在市場服務(wù)和開發(fā)部完成。客戶只要找一個人，就能完成全部流程。”馬曉紅說。