快時(shí)尚品牌們的下一波“接班人”會(huì)是誰(shuí)？

• 2017年7月19日 LiuYang來(lái)源：世界服裝鞋帽網(wǎng) 362 16
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為了保持低價(jià)的同時(shí)質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)水平，Jessica與中國(guó)工廠在淡季期間制造產(chǎn)品。除此之外，她還與周轉(zhuǎn)迅速的供應(yīng)商合作，做全年采購(gòu)。Jessica的目標(biāo)是看齊Zara的價(jià)格，但在使用感上超越它。

　　

???? Jessica Lee進(jìn)入服裝業(yè)的方式很老派。她在Gap Inc.著名的零售管理計(jì)劃 “零售哈佛”中接受過(guò)培訓(xùn)，隨即在Gap的電商部門從事戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展工作。

　　但是，當(dāng)Jessica離開(kāi)Gap在2014年推出直接面向消費(fèi)者的品牌Modern Citizen時(shí)，她并沒(méi)有采取美國(guó)那套龐大的戰(zhàn)略體系。相反，她關(guān)注了Gap的對(duì)手：西班牙快時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)者Zara。同瑞典巨人H&M一起，Zara以革命性的物美價(jià)廉模式破局全球服裝業(yè)。從頂級(jí)設(shè)計(jì)師到底層賣場(chǎng)，Zara通過(guò)強(qiáng)調(diào)客戶數(shù)據(jù)、靈活性和上架速度蠶食了他們大量的業(yè)務(wù)。

　　為了保持低價(jià)的同時(shí)質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)水平，Jessica與中國(guó)工廠在淡季期間制造產(chǎn)品。除此之外，她還與周轉(zhuǎn)迅速的供應(yīng)商合作，做全年采購(gòu)。Jessica的目標(biāo)是看齊Zara的價(jià)格，但在使用感上超越它。她說(shuō)：“性價(jià)比是新品牌試圖在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。留白越多，反而越有可塑性。這是我們的呈現(xiàn)商品的思路。我們?cè)诟叻鍟r(shí)段最多可達(dá)300個(gè)SKU，但是我們不會(huì)一天就上新3000件產(chǎn)品。”

　　“Zara提供了驚人的產(chǎn)品，但不考慮消費(fèi)者的情緒，只極端地考慮實(shí)用價(jià)值?！盝essica補(bǔ)充到，自創(chuàng)立起她便一手打理著Modern Citizen，品牌營(yíng)收將在下一年邁向百萬(wàn)量級(jí)。

　　未來(lái)將屬于少數(shù)派和創(chuàng)新族：少數(shù)能夠?qū)⒆陨韮r(jià)值企業(yè)化，并能填補(bǔ)千禧一代需求空白的那一類。但Modern Citizen只是對(duì)標(biāo)Zara和H&M的幾家初創(chuàng)企業(yè)之一?！皩?duì)這些初創(chuàng)企業(yè)而言最好的事是，他們不用染上那些在服裝業(yè)里根深蒂固的懷習(xí)慣，”供應(yīng)鏈咨詢公司Chainge Capital主席John S.Thorbeck說(shuō)，他指的是長(zhǎng)期以來(lái)，傳統(tǒng)零售商背負(fù)的沉重基礎(chǔ)設(shè)施和復(fù)雜的管理架構(gòu)。這些東西正在將傳統(tǒng)零售商拖入泥沼。 “未來(lái)將屬于少數(shù)派和創(chuàng)新族：少數(shù)能夠?qū)⒆陨韮r(jià)值企業(yè)化，并能填補(bǔ)千禧一代需求空白的那一類。”

　　雖然年輕的消費(fèi)者可能會(huì)依賴像Zara和H&M這樣的快時(shí)尚巨頭，來(lái)填滿自己衣柜的大部分空間。但是傳統(tǒng)零售商正在掙扎，小眾品牌仍然有很大的機(jī)會(huì)分一杯羹。 “時(shí)尚消費(fèi)者仍然高度分散，他們所選擇的商家自然也是分散，”Thorbeck說(shuō)， “審美風(fēng)格、客戶生態(tài)和產(chǎn)品差異都還有很多空間?！?/p>

　　類似于Modern Citizen，舊金山和上海的初創(chuàng)品牌Genuine People，找準(zhǔn)了一個(gè)清晰的審美落點(diǎn)，聚焦于亞洲前瞻性的街頭風(fēng)格。2014年成立品牌的兩位主理人，首席創(chuàng)意官Sharona Cohen和首席執(zhí)行官Nave Avimor均與中國(guó)制造業(yè)密切相關(guān)，向消費(fèi)者直接銷售亞洲本土品牌和廠商的衣服，基本上每天都能有效地消化庫(kù)存。“我們已經(jīng)與工廠和供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，所以我們可以用采取非常本土化的戰(zhàn)略。” Avimor說(shuō)，“這意味著庫(kù)存量少，貨物周轉(zhuǎn)快，能夠提供各種各樣的SKU?！?/p>

　　但是Avimor堅(jiān)持認(rèn)為，Genuine People因其“亞洲基因”而不同。他說(shuō)：“我們?cè)谥袊?guó)，并選擇把品牌與亞洲風(fēng)格相結(jié)合。基于此我們?nèi)ゴ蛟炱放频姆劢z群。我沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有誰(shuí)實(shí)際上是H&M的粉絲?！盙enuine People稱過(guò)去一年內(nèi)凈收入增長(zhǎng)了223%，未來(lái)12個(gè)月的銷售額增加將超過(guò)兩倍。

　　定制是另一種創(chuàng)業(yè)公司贏得年輕消費(fèi)者的方式。年輕人大批擁抱快時(shí)尚，但心里越來(lái)越期望他們選擇的產(chǎn)品能夠反映個(gè)人喜好。根據(jù)青年?duì)I銷研究公司YPulse的2017年3月報(bào)告，超過(guò)45%的13-34歲的人曾經(jīng)購(gòu)買了個(gè)性化產(chǎn)品，而85%的品牌提供定制服務(wù)這一選擇。 (Z世代對(duì)于選擇產(chǎn)品屬性，如設(shè)計(jì)和顏色時(shí)很自然，但千禧一代更傾向于根據(jù)自身喜好的同時(shí)聽(tīng)取相關(guān)建議。)

　　位于洛杉磯的品牌Fame and Partners致力于“反快時(shí)尚”，意思是按照制作復(fù)雜性，在七到十個(gè)工作日內(nèi)發(fā)送接單定制的產(chǎn)品。首席執(zhí)行官Nyree Corby此前曾從事風(fēng)險(xiǎn)投資，借此發(fā)現(xiàn)了服裝業(yè)中的許多痛點(diǎn)，他表示：“隨著時(shí)尚的發(fā)展，一些文化就是一次性的。 真正令我感到震驚的是，市場(chǎng)潛在的問(wèn)題：缺乏科技動(dòng)力?！?/p>

　　定制化承諾了更加合體貼身，從而可以獲得更高的價(jià)格及更少的退換。這種基于需求的商業(yè)模式也意味著減少庫(kù)存(這對(duì)品牌的現(xiàn)金流很重要)和供需之間更一致。盡管Fame and Partners拒絕透露其目前的消化率，但品牌表示自從2014年推出以來(lái)，每年銷售額都以四倍的速率增長(zhǎng)。

　　但也許年輕初創(chuàng)公司與世界快時(shí)尚巨頭之間最大的區(qū)別，在于能否在品牌周邊建立屬于自己的社群。洛杉磯品牌Anine Bing就是一個(gè)例子。品牌創(chuàng)始人和創(chuàng)意總監(jiān)是其產(chǎn)品的靈感源頭，同時(shí)也是一位擁有超過(guò)40萬(wàn)粉絲的模特和網(wǎng)絡(luò)KOL。Bing在五月份告訴BoF：“我很早就入駐了Instagram，很快就發(fā)現(xiàn)這是一種銷售方式。我推出了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)商店，自己在Instagram和博客上發(fā)穿衣搭配?！蔽迥旰?，Anine Bing入駐超過(guò)250家零售商，開(kāi)出八間品牌直營(yíng)店和電商網(wǎng)站。

　　Thorbeck說(shuō)：“你可以通過(guò)建立社群來(lái)區(qū)分你自己。 部落或多個(gè)部落群，然后就可以創(chuàng)造一種聯(lián)結(jié)”。在某些方面，像Anine Bing這樣的品牌是Nasty Gal的后來(lái)者。Nasty Gal曾設(shè)法圍繞品牌建立一個(gè)獨(dú)特的社群，直到品牌決策出現(xiàn)失誤，迫使它在2016年11月提交破產(chǎn)保護(hù)。(英國(guó)快時(shí)尚的領(lǐng)導(dǎo)者Boohoo今年早些時(shí)候收購(gòu)了該品牌的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并于5月重新推出)。

　　但無(wú)論戰(zhàn)略如何，提供穩(wěn)定的質(zhì)量仍然至關(guān)重要——許多創(chuàng)業(yè)公司就是在這上面栽了跟頭。Genuine People在早期，費(fèi)盡力氣要保持一致的尺寸和版型。創(chuàng)立時(shí)品牌提供2000個(gè)SKU，展示出它和多個(gè)供應(yīng)商合作的能力。但是很快就遇到了麻煩。

　　Avimor解釋說(shuō)：“我們很快就意識(shí)到，供應(yīng)商太多，無(wú)法像我們預(yù)想的那樣監(jiān)控質(zhì)量。 那時(shí)我們還是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，能夠直接與客戶互動(dòng)，收集他們的反饋意見(jiàn)，并在幾個(gè)月內(nèi)根據(jù)美國(guó)的基準(zhǔn)調(diào)整尺寸和制造方面的策略，借此來(lái)反向縮減供應(yīng)商名單，直至找到符合我們新標(biāo)準(zhǔn)的那一批?！彼a(bǔ)充說(shuō)，“如果不是早遇到這些挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在可能還沒(méi)找到自己的定位?！?/p>

　　但除了挑戰(zhàn)之外，明顯能看到許多零售中堅(jiān)分子——低效率的那些——難以幸免于快時(shí)尚最開(kāi)始帶來(lái)的擾亂，讓很多新玩家有了短時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。 “你可以通過(guò)產(chǎn)品來(lái)區(qū)分自己，通過(guò)建立社群來(lái)區(qū)分您自己。有多種方式推進(jìn)?！盩horbeck認(rèn)為，“創(chuàng)業(yè)公司永遠(yuǎn)都說(shuō)不準(zhǔn)。”

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