劉強東發(fā)出京東內部郵件 成立京東三大事業(yè)群

• 2018年1月15日 zengpingping來源：中國商網 1471 97
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  2018-2023年中國互聯(lián)網+法律行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與投資價值研究報告

  目前，互聯(lián)網+法律行業(yè)的競爭，已經進入商業(yè)模式競爭階段。無論是互聯(lián)網巨頭在互聯(lián)網+法律領域的投資布局，上市法律企業(yè)的互聯(lián)網轉型，還是創(chuàng)業(yè)公司在互聯(lián)網+法律領域的創(chuàng)業(yè)，無不著眼于投資...

1月11日，京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東發(fā)出內部郵件，宣布京東商城將組建大快消事業(yè)群、電子文娛事業(yè)群和時尚生活事業(yè)群，并分別任命王笑松、閆小兵、胡勝利為三大事業(yè)群總裁并升任京東集團高級副總裁。

1月11日，京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東發(fā)出內部郵件，宣布京東商城將組建大快消事業(yè)群、電子文娛事業(yè)群和時尚生活事業(yè)群，并分別任命王笑松、閆小兵、胡勝利為三大事業(yè)群總裁并升任京東集團高級副總裁。

劉強東在內部郵件中表示，2017年京東集團正式確立了無界零售的戰(zhàn)略，積極轉型為零售基礎設施的提供商，京東集團也由“一體化”走向了“一體化的開放”。為了服務于客戶多變的需求和開放的生態(tài)體系，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織，而此次架構調整就是為了順應戰(zhàn)略的需求。

為了服務于客戶多變的需求和開放的生態(tài)體系，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織，而此次架構調整就是為了順應戰(zhàn)略的需求。

而劉強東也將抽出更多的時間關注和發(fā)展京東的技術業(yè)務，推動京東向技術堅決轉型。

實際上，在京東商城形成三大事業(yè)群前，已經多次對事業(yè)部進行了調整。2017年3月，京東將原服飾家居事業(yè)部拆分成大服飾事業(yè)部和居家生活事業(yè)部，京東開始加碼在服飾領域的比重。去年11月，京東3C事業(yè)部更名3C文旅事業(yè)部，加碼大文娛。早在2015年，京東同時成立3C事業(yè)部、家電事業(yè)部、消費品事業(yè)部和服飾家居事業(yè)部，當時此舉被視為劉強東將權力下放應對競爭對手的挑戰(zhàn)。

通過此次結構重組，可以看到，京東在有意將資源向此前的獨立事業(yè)部進行平均分配。電商戰(zhàn)略分析師李成東表示，京東調整組織架構順應了外部環(huán)境的變化，也意在提升內部運營效率。從外部環(huán)境來看，更多的新業(yè)態(tài)涌現，京東在不斷成立事業(yè)部進行業(yè)務的創(chuàng)新，隨著外部競爭環(huán)境的變化，企業(yè)就需要對業(yè)務部門進行調整以應對越發(fā)激烈的競爭。從內部來看，創(chuàng)新業(yè)務在擴張，事業(yè)部隨之增加，企業(yè)需要調整組織進行“精兵簡政”減少運營的“沉重感”，各事業(yè)部劃分到統(tǒng)一的事業(yè)群后，跨部門的合作與溝通將更為順暢和及時，運營效率也將得以提升。

以下為劉強東郵件全文

親愛的兄弟們：

剛剛過去的2017年，可以說是京東集團發(fā)展歷史上具有承前啟后的里程碑意義的一年。不僅我們在618和11.11兩個促銷季均實現了破千億的目標，整個京東商城的年度GMV也提前邁過了萬億大關。同時，我們的物流子集團也正式獨立運營，京東金融也實現了單季盈利。在技術轉型的道路上，我們的人工智能、大數據和云計算業(yè)務紛紛吸引到了國際頂尖專家人才的加盟，正在堅實而有力的朝著未來前行。

更重要的是伴隨著我們集團各項業(yè)務的高速發(fā)展，我們在2017年正式確立了無界零售的戰(zhàn)略宏圖，積極用開放、共生和共贏的姿態(tài)轉型成為零售基礎設施的提供商。這標志著京東集團將由“一體化”走向“一體化的開放”，希望將我們沉淀了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營銷能力、金融能力和技術能力以模塊化、平臺化、生態(tài)化的形式全面對外輸出，向社會提供“零售即服務”的解決方案。這對京東來說是一個巨大的戰(zhàn)略轉型，2017年既是無界零售的元年、京東技術轉型的元年，也是京東開放的元年。

為了服務于客戶多變的需求和開放的生態(tài)體系，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。我們的業(yè)務單元和各個模塊需要像積木一樣可以靈活拼接、疊加，滿足內外部客戶不同的偏好和需求。從2017年上半年開始，集團就積極的通過組織變革來適應新的能力要求，并率先完成了職能平臺、營銷平臺和研發(fā)平臺的架構調整。調整之后最直觀的效果就是業(yè)務需求實現和效率都有了非常顯著的提升。

今天，我們將繼續(xù)延續(xù)積木型組織的建設思路，對商城前端的事業(yè)部體系進行組織升級，具體如下：

成立大快消事業(yè)群，由生鮮事業(yè)部、消費品事業(yè)部以及新通路事業(yè)部構成。王笑松任事業(yè)群總裁，現事業(yè)部總裁和業(yè)務負責人向王笑松匯報;

成立電子文娛事業(yè)群，由家電事業(yè)部、3C文旅事業(yè)部、全球售業(yè)務部構成。閆小兵任事業(yè)群總裁，現事業(yè)部總裁和業(yè)務負責人向閆小兵匯報;

成立時尚生活事業(yè)群，由居家生活事業(yè)部、時尚事業(yè)部、TOPLIFE、拍拍二手業(yè)務部構成。胡勝利任事業(yè)群總裁，現事業(yè)部總裁和業(yè)務負責人向胡勝利匯報;

各事業(yè)群整合下屬各業(yè)務內部平臺支撐職能，建立面向事業(yè)群內部所有業(yè)務的“小平臺”。在快速響應前臺業(yè)務需求的同時，和集團各大平臺體系高效協(xié)同，以對各事業(yè)群整體業(yè)務形成強力支撐;

以上三位事業(yè)群總裁同時晉升為集團高級副總裁(SVP)，直接向我匯報。

未來國內所有新興業(yè)務全部按業(yè)務屬性歸入上述三大事業(yè)群。

這次的組織變革主要有三個目的，首先是讓三大事業(yè)群內部關聯(lián)業(yè)務產生高度積木化的協(xié)同效應，真正由以采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶(客戶)為核心、以場景為核心;其次是，授權前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應和滿足客戶個性化需求，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、提升自下而上的創(chuàng)新意識;第三是，大幅提升資源的使用效率，強化精細化運營，最大限度的提升客戶體驗，夯實未來的核心競爭能力。除了以上三點，我們也很高興的看到，經過過去多年的培養(yǎng)和歷練，集團也涌現出了一大批業(yè)務領軍人物和各個行業(yè)的翹楚，面對市場變化的日新月異，他們已經有足夠的能力承擔起更多更大的使命和責任，而他們的成長也將能夠使我抽出更多時間，將重點放在中長期的戰(zhàn)略方向，尤其關注和發(fā)展集團的技術業(yè)務，推動整個集團向技術堅決轉型。

凡是過往、皆為序章!新年伊始，期望三位事業(yè)群總裁帶領各自團隊，立足產業(yè)發(fā)展，與產業(yè)鏈上下游的合作伙伴合作協(xié)同，共同打造“共生、再生、互生”的產業(yè)格局，實現行業(yè)的包容性增長!也希望集團所有兄弟們一起，開放心態(tài)，著眼未來，擁抱變化，創(chuàng)新突破，讓“無界零售“的圖景更快實現，讓億萬用戶的生活更加美好!

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