轉型工業(yè)集團：去空調 格力轉型的最大束縛

• 2017年12月10日 LuYouJun來源：家電圈 229 7
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  2017-2022年生活小家電行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導報告

  “十三五”規(guī)劃對“十二五”規(guī)劃實施情況進行全面評估；貫徹黨的十八大和十八屆五中、六中全會精神，突出改革創(chuàng)新；遠近結合，更加注重以解決長遠問題的辦法來應對當前挑戰(zhàn)，既以五年為主，銜接...

格力電器的多元化再次站在新的高點上。日前，格力電器董事長兼總裁董明珠對外宣布，格力已經成為一家全球化、多元型的工業(yè)集團。

格力電器的多元化擴張已是開弓沒有回頭箭，但真正考驗公司“掌門人”董明珠的已經不再是多元化之路應該怎么選，而是如何將轉型小道變成康莊大路。要知道，格力多元化早在10多年前便啟動，并于4年前進入新的軌道，但格力至今仍未擺脫對空調業(yè)務的依賴。

自此，空調巨頭格力，在經歷家電領域的多元化擴張后，如今則徹底跳出家電產業(yè)，步入一條全球化和多元化的轉型工業(yè)集團之路。

這是董明珠首次對外披露格力的多元化轉型階段性目標，即成為一家工業(yè)集團。同時其還透露，格力電器已進入人工智能家居、新能源技術、智能裝備等多個領域，未來多元化戰(zhàn)略仍然將快速展開。也就是說，格力正在邁入一輪加速多元化擴張的新階段，這不只是要尋找新的規(guī)模增長點，還要擺脫對空調業(yè)務的過度依賴癥。

多元化，格力最熟悉的陌生人

多元化，對于格力來說，并不陌生。早在10多年前，格力就已經從空調進入小家電領域，但一直面臨著“有而不大、有而不強”發(fā)展困惑。直到5年前，格力專營店突然出現格力空調、晶弘冰箱、大松小家電等多個品牌、多個品類的產品陣容，格力從專業(yè)化空調企業(yè)向綜合性家電企業(yè)的轉型，才為外界所熟知。

多元化，對于格力來說，正是最熟悉的陌生人。過去多年來，一邊是董明珠對外堅稱，格力是一家專業(yè)化的空調企業(yè)，不可能也絕對不會進入其它領域，但是當年格力電器上市公司，就已經擁有小家電的業(yè)務營收;另一邊則是格力在一線市場上采取“明修棧道，暗度陳倉”策略，既不承認也不否認，卻通過商家孵化晶弘冰箱業(yè)務，又新注冊大松品牌重構生活電器業(yè)務，還在悄悄發(fā)力格力洗衣機、廚電等業(yè)務。

故事并未因此結束。在董明珠的帶領下，格力再次突破家電大本營，跨界進入手機、機器人等智能制造設備，以及新能源儲能技術等領域。同時，還以家電的智能化與物聯(lián)網為契機，落子智能家居。這也正是當前格力轉型工業(yè)集團的資本和雛形。可以說，格力電器的多元化之路真的是“走的早、走的急”，卻在一線市場上遭遇“起個大早、趕個晚集”的尷尬。

就在今年前三季度，原本營收規(guī)模相當的三家白電企業(yè)海爾、美的、格力，營收再次出現兩極分化：海爾、美的分別通過全球化并購，以及多元化急行軍，年度營收規(guī)模突破2千億已是“毫無懸念”的結果;格力雖然盈利能力仍保持著強勁的增長勢頭，而且穩(wěn)居三巨頭前列，但是營收規(guī)模增速放緩、空調業(yè)務仍是一枝獨秀，多元化擴張并未讓格力擺脫空調企業(yè)的外界烙印。

去空調，格力轉型的最大束縛

興于于空調的格力電器，如今轉型工業(yè)集團的最大束縛，也正是最成功的空調業(yè)務。20多年來，格力電器在空調業(yè)務的成功經驗，正在束縛其在其它任何一項業(yè)務上的“自主發(fā)展、茁壯崛起”能力。從空調到冰箱、洗衣機、小家電如此，從家電到手機、智能制造設備的擴張也將面臨同樣困惑。

究其原因，正是董明珠已經被空調業(yè)務的操作模式、操作理念，以及經營思路所“深套”。一方面，固執(zhí)的認為，所有業(yè)務都需要自己慢慢干，必須要慢慢從一些最難突破的環(huán)節(jié)切入，從而錯失一輪又一輪的擴張崛起;另一方面，頑強的認為，可以通過空調業(yè)務為圓心，從而對其它多元化業(yè)務進行孵化，什么新擴張業(yè)務都是直接從空調體系調配人手，從頭開始慢慢來。

晶弘冰箱當年站在格力空調全國數萬家專營店的巨人肩膀上，快速切入冰箱市場，并完成了從0到1的原始突破，成為冰箱業(yè)出貨量最快突破百萬臺的企業(yè)。但是幾年時間過去了，晶弘冰箱還在100萬臺到200萬臺的區(qū)間內徘徊，遲遲無法擺脫對格力渠道資源的依賴，無法活出自我獨立發(fā)展的精彩。

同樣的問題也存在于大松小家電、格力洗衣機、格力手機等一系列多元化產品上，雖然格力以及董明珠不遺余力地推動格力在上述領域的品牌、市場引爆，但結果不盡人意。至今，這些業(yè)務仍然沒有成為格力電器的支柱和核心，挑起規(guī)模化增長的重擔。

雖然今年以來，格力以工業(yè)機器人、數控機床為代表的智能制造設備業(yè)務，出現大幅度增長，上半年營收達到9.62億元，同比增長27倍，僅次于已經發(fā)展10多年的生活電器業(yè)務10.02億元營收。這并非意味格力在這一市場上的前景廣闊。

這一業(yè)務的增長，主要 是受到包括晶弘冰箱、銀隆新能源等一大批關聯(lián)企業(yè)的訂單。畢竟，對于格力來說，其在機器人等自動化業(yè)務上，還處在產品和技術的發(fā)展初期，面臨著產品成熟度和穩(wěn)定性的磨合。其僅有4.78%的毛利率表明，格力在這一業(yè)務上正在采取“犧牲利潤追求銷量”的策略。而未來能否堅持這一策略持續(xù)走下去，不只是取決于格力的技術和產品能力，還取決于競爭對手的競爭策略。

同樣當前備受董明珠“器重”的智能家居和新能源技術，目前普遍處在一輪產業(yè)和市場的萌芽培育期，不管是格力還是其它本土企業(yè)，想依靠這兩項業(yè)務取得短時期的規(guī)?；癄I收和利潤增長，都不容易，挑戰(zhàn)遠比機會多。更為重要的是，格力在這兩個陌生的領域，還需要投入大量的人力、物力、資金，卻要面臨當前很多行業(yè)的技術標準、產品規(guī)范還沒有建立起來的野蠻式現狀。

其實對于格力的多元化轉型 ，最大的挑戰(zhàn)不只是技術、人力，甚至是資金，而是一個多元化布局下的管理模式和經營理念顛覆，必須要打破空調格力的單一化線性體系，構建工業(yè)集團格力的多平臺、多產業(yè)矩陣化、平臺化管理。不過，接下來留給董明珠“扭轉格力經營乾坤”的時間，并不多了!

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